3.行列とコンビニ弁当
行列は、「客を待たせる」だけでなく、欠品の原因にもなりやすい。
およそ製造業と流通業にとって、ビジネスとは需要と供給の間に生じる不均衡との闘いと言っても過言ではない。需要の不確実性とどう闘い、それをどれだけ最小化できるかが経営者の腕の見せどころとなる。
キャンペーンによって意図的に行列をつくることは、その不確実性を逆に増幅することに外ならない。キャンペーンは確実に客を増やすが、ということはキャンペーンが終われば確実に客は減る。キャンペーンが需要を先食いすることによって、キャンペーン前よりも客が減ってしまうことだってあるだろう。その需要の落差は、自然に生まれる需要の落差よりずっと大きい。必然的に、キャンペーンの前後では需要の読み間違いが圧倒的に起きやすくなる。
需要の読み間違いは、在庫の増加か欠品というかたちで現れる。在庫の増加は売り手の経営を圧迫するが、欠品は売り手の機会損失であるだけでなく、ただちに顧客の不満足となる。セールによる集客を否定し、ＥＤＬＰ（エブリデイ・ロープライス）を打ち出したウォルマートは早くからそのことを理解していた。鈴木敏文が作り上げたセブンイレブンのビジネスフォーマットもまた同じ問題意識の上に構築されている。
セブンイレブンといえば、1年ほど前公正取引委員会が同社に対し、弁当の見切り（値引き）販売規制に関する排除命令を出した（2009年6月22日）。加盟店が売れ残りの弁当を値引して販売する行為に対しセブンイレブン本部が規制を行っているとし、これによって加盟店側が不当に不利益を被っているというのがその理由だ。
実は、コンビニの弁当が売れ残った場合、その廃棄ロスは加盟店が負担する契約になっている。これはオーナーにとっては大きな負担だ。さらには、本部が徴収するロイヤリティにはこの廃棄分まで含まれているという「ロスチャージ問題」もある。これらはそれ自体違法ではないものの、こうした会計方式を今後も維持するなら見切り販売規制は認められない、というのがこの時の排除命令の趣旨だった。
もっともここではそうした問題に深入りするつもりはない。
それよりも、このニュースを伝える報道の中で気になったのは、ある加盟店オーナーの「本部主導のキャンペーンで大量仕入れした時に売れ残ると負担が甚大」という声だ（日経ＭＪ 2009年6月26日）。
セブンイレブンにはＰＯＳシステムを活用した需要予測の優れたしくみがある。これをエリア内のイベント情報と組み合わせれば（運動会があるとおにぎりがどれくらい売れるとか）さらにきめ細かく注文量を検討できるようにもなっている。それらを活用し、日常の発注活動の中で仮説と検証を繰り返すことで需要の不確実性と闘い、需要予測の精度を練り上げていくというのが、鈴木敏文の打ち立てたセブンイレブンの強みであるはずだ。
だが、この加盟店オーナーの言葉が図らずも浮き彫りにしているのは、近年のコンビニ業界の競争激化を背景に、キャンペーンによる売上拡大が常套的になっているという事実だ。それによって人為的に作り出した需要の波が、本来精緻を誇るはずのセブンイレブンの需要予測の精度を下げる結果になっているという皮肉な現実だ。